Viden og indsigter

21/08 2018

Servitization og ledelsesudfordringen

Er organisationen klar til at tænke service på en ny måde? Og har du overblik over, hvilke dele af virksomheden, der skal involveres, når serviceforretningen skal udvikles og bringes ind i fremtiden?

Industriel Servitization, eller opgaven med at tilføje services til et udviklet og fremstillet produkt, er blevet et strategisk indsatsområde for at opnå øgede finansielle marginer samtidigt med, at der skabes en stærkere relation til kunderne. Når man arbejder strategisk med at udvikle en serviceforretning, opstår en lang række udfordringer og én af de helt centrale er at skabe den rette indstilling hos de mennesker, som indgår direkte eller indirekte i den nye service forretning. Ifølge Raja, Mouritsen og Frandsen (2017) er det vigtigt at sikre, at medarbejderne i organisationen bliver i stand til at kommunikere de nye serviceværdier til nye kunder, da det er hos nye relationer, der er bedst mulighed for serviceforretningens vækst:  ”Selling advanced services is believed to require the re-training of sales personnel and a different means of incentivization, in an attempt to entice them to adopt a service mind-set” (Raja, Mouritsen, & Frandsen, 2017, p. 126). Dertil kommer, at den nye serviceforretning ofte må starte med at anvende eksisterende operationelle funktioner i forretningen som for eksempel indkøb, lager eller distributionskanaler. Dén kombination giver en tydelig ledelsesudfordring.

Servitization bringer medarbejdere sammen

Service as a business

Ofte er de mennesker, der typisk bør deltage for at udvikle serviceforretningen ikke direkte tilknyttet serviceforrretningen. De lånes andre steder i organisation og bidrager med en del af deres tid. Derfor har lederen af serviceforretningen brug for at anvende forskellige metoder for at lede alle, som er tilknyttet i forbindelse med den strategiske udvikling af serviceforretningen. Som vist på figur 1 er der eksempelvis salgspersoner, operationelle personer, personer der arbejder med claim håndtering og der kan være nye personer som er tiltrådt eller tilknyttet serviceforretningen. De personer, som er ansat eller har service som fuldtidsopgave er direkte medarbejdere i service. Andre personer som bidrager til service, men er ansat i en anden del af organisationen, kan ses som indirekte tilknyttede medarbejdere i Service.

Eksisterende og især nye kunder vil tydeligt opleve fællesskabet (eller mangel på samme) blandt alle de personer, som er tilknyttet Service. Her bør ledelsesindsatsen i forhold til medarbejderne være fokuseret på tre områder.

Det første område er at skabe et fællesskab blandt dem som direkte og indirekte arbejder for service. Her sættes ind med en opbygning af teams, for eksempel ved hjælp af Forming, Storming, Norming & Performing, som beskrevet i af Daniel og Ravis (2009). Her er det vigtigt at huske, at serviceforretningen typisk er i vækst, derfor bør der hele tiden arbejdes med servicefællesskabet.

Det andet område handler om at sikre, at både direkte og indirekte medarbejdere forstår den sammenhæng, som de indgår i, når de arbejder med serviceforretningen. Det er nødvendigt at have en klar vækststrategi, som kan kommunikeres tydeligt for medarbejderne. For at det skal have en effekt er det centralt at placere hver enkelt medarbejder i deres del af strategiforløbet, så de tydeligt kan identificere sig med de opgaver de har. Det drejer sig om at skabe synlighed og en ”Clear Line of Sight” (Brewster, Sparrow, Vernon, & Houldsworth, 2011).

Det tredje område fokuserer på de medarbejdere, som indirekte er tilknyttet serviceforretningen, og det er vigtigt at skabe organisatorisk sammenhæng på tværs af forretningen (Leinwand & Mainardi, 2010). Her drejer opgaven for lederen af serviceforretningen sig om at samle de andre ledere, som de indirekte medarbejdere refererer til for også her at italesætte strategien, så der skabes en fælles forståelse for, hvorledes de enkelte medarbejdere bidrager til at udvikle serviceforretningen. Det kan være turbulent at udvikle en ny serviceforretning, derfor er det afgørende, at medarbejderne ikke er i tvivl om, hvordan de bedst bidrager i løbet af deres arbejdsdag. En velinformeret medarbejder er langt bedre i stand til at skabe den rigtige relation til nye servicekunder.

Resultatet – god ledelse i servitization

Der bliver skabt en mere sikker og hurtigere fremdrift med udvikling af serviceforretningen. Selvom det er vanskeligt at udvikle en serviceforretning, så præsterer medarbejderne bedre, når er klart informerede om deres rolle og hvordan de indgår i sammenhæng med andre. Resultatet er, at de opstillede mål opnås hurtigere og der bliver hurtigere skabt nye og stærkere relationer til kunderne. Det er i høj grad kunderne, som kommer til at opleve at der er udøvet god ledelse i udviklingen af serviceforretningen. kaastrup|andersen har en stærk baggrund i ledelse og kan hjælpe med strategisk udvikling af serviceforretningen samt ledelse af det tilknyttede personale ved gennemførsel af projekter.

Referencer

Brewster, C., Sparrow, P., Vernon, G., & Houldsworth, E. (2011). International Human Resource Management. McGraw-Hill: McGraw-Hill Education / Europe, Middle East & Africa.

Daniel, L. J., & Ravis, C. R. (2009). What makes High-Performance Teams Excel? Research - Technology - Management, 40-45.

Leinwand, P., & Mainardi, C. (2010). The Coherence Premium. Harward Business Review - Financial Management.

Raja, J. Z., Mouritsen, J., & Frandsen, T. (2017). Exploring the managerial dilemmas encountered by advanced analytical equipment providers in developing service-led growth strategies. International Journal of Production Economics, p120-132. Online version.

 

Vil du vide mere?

Henrik Toft

Senior Project Manager
+45 70277719
Kontakt mig