Servitization og supply chain processer

Servitization

Er din virksomhed gearet til at levere service?

Er processerne i din virksomhed gearet til at håndtere produkter, der består af services? Og har du det tilstrækkelige overblik over både marked, konkurrenter og dine egne ydelser til at kunne levere høj kvalitet til kunderne?

De bærende processer i servitization

Det at tilføje services til sine produkter kræver omtanke for de processer, som serviceforretningen benytter sig af. Typisk er serviceforretningen nødt til at anvende allerede eksisterende processer og funktioner i virksomheden. De eksisterende processer og funktioner er ofte indrettet efter en mere traditionel tankegang for eksempel i forhold til levering af varer til kunden (se figur 1). Det er langt fra optimalt i servitization-sammenhænge, hvor det drejer sig om at levere varer som er services, der er tilføjet produktet for at øge kundetilfredsheden. Som privat- og enkeltpersoner har vi vænnet os til, at det er let at skaffe ting via nettet – hvis vi bestiller produktet i dag inden kl. 18, så har vi det i morgen. Denne oplevelse tager kunderne med sig ind i B2B miljøet, hvor deres forventning til serviceniveauet og leveringshastigheden stiger. Der er meget, der peger på, at virksomhederne bør indrette sig, så de er i stand til at overstige kundens forventninger på dette område. Det er derfor nødvendigt at redesigne det procesapparat, som serviceforretningen benytter sig af for at kunne indfri kundens forventninger (Slack, Brandon-Jones, & Johnston, Operations Management, 2014), (Slack, Brandon-Jones, Johnston, & Betts, 2012, p. 143).

Traditionel serviceproces

Skab det rette grundlag for servitization

Der bør tages udgangspunkt i kunden, når designet af nye processer i Service påbegyndes. Det nye proceslandskab skal netop sikre, at kundens forventninger bliver lidt mere end opfyldt, hver gang din serviceforretning leverer en ydelse. Der er fire områder, der er interessante i den sammenhæng – som vist på figuren. Det første er at få dannet et overblik over relevante servicekunde, både eksisterende og nye. Dernæst drejer det sig om at få et strategisk overblik over egen forretning og især de kompetencer, som serviceforretningen skal anvende for at kunne levere til kunderne. Det tredje område er at skabe et klart overblik over de ydelser, som kunden ønsker sig og som serviceforretningen er eller skal blive i stand til at levere. Derefter kommer det naturligt som det fjerde, at de processer, der understøtter service forretningens evne til at levere den rigtige ydelse til de forskellige kunder designes, således de kan operationaliseres på en simpel måde i serviceforretningen.

Ny servitization proces

Et eksempel kan være at fokusere på serviceforretningens evne til at levere reservedele til kunden på samme hurtige måde, som kunden oplever i sin privatsfære. Her er kundens forventning typisk, at han/hun let kan bestille en vare i dag og modtage den dagen efter. For at får det til at lykkedes, kan der typisk etableres separate hyldemeter, hvor gængse servicevarer har deres lokation. Processerne indrettes på en måde, så ”ordrehåndtering-pick-pack-shipment” foregår i en enkelt arbejdsgang med en enkelt håndtering. Hver aktivitet i håndteringen kan dernæst tillægges en omkostningsvurdering, så der skabes en klar oversigt over den bagvedliggende omkostningsstruktur.

Resultatet – servitizationprocesserne

Dine kunder får en fordel. Det primære resultat er, at serviceforretningen bliver i stand til bedre at kunne levere de ydelser, som kunderne efterspørger på den måde, som kunderne naturligt forventer. Når der arbejdes struktureret med udvikling af serviceforretningens processer sikrer det hurtigere implementering samt en målbar gevinst. Det sekundære resultat er nemlig, at de designede processer for serviceforretningen i høj grad gavner bundlinjen, da der bliver langt bedre styr på omkostningsniveauer. Til sidst bør det nævnes, at gode processer i forbindelse med levering af reservedele er med til at sikre gennemsigtighed i serviceforretningen som giver indsigt i for eksempel størrelsen af varebeholdninger på de forskellige lokationer. Med godt design af processer i service supply chain er det muligt at reducere lagerbeholdninger betydeligt.

Referencer

Krajewski, L. J., & Ritzman, L. P. (2005). Operations management: processes and value chains. Pennsylvania State University: Pearson/Prentice Hall, 2005.

Raja, J. Z., Mouritsen, J., & Frandsen, T. (2017). Exploring the managerial dilemmas encountered by advanced analytical equipment providers in developing service-led growth strategies. International Journal of Production Economics, p120-132. doi:http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2016.12.034

Slack, N., Brandon-Jones, A., & Johnston, R. (2014). Operations Management. Pearson; 7 edition (January 26, 2014).

Slack, N., Brandon-Jones, A., Johnston, R., & Betts, A. (2012). Operations and Process Management (3rd Edition ed.). Pearson.

 

Vil du vide mere?

Lars Glowienka

CSO
+45 70 27 77 19
Kontakt mig