Bring projektet på ret køl

I den konkrete sag overtog projektlederen et projekt, der havde kørt i 4 måneder i en stor produktionsvirksomhed. Der var tale om et strategisk projekt, så antallet af interessenter var derfor stort og det organisatoriske fokus var højt. Efter et afgørende statusmøde i projektet stod det dog helt klart, at styregruppen ikke var blevet formelt etableret, at der ikke herskede enighed om, hvem kunden til projektet var, hvad projektet skulle levere (scope), og den generelle stemning og kommunikation mellem projektdeltagerne var ikke konstruktiv. Projektet var faldet fra hinanden, og med en strategisk vigtig leverance som mål, var det ikke en mulighed at stoppe projektet.

Projektlederen lagde ud med at afklare tidsplanen med organisationens PMO (Project Management Office): Projektet måtte sættes på ’pause’ for at sikre arbejdsro, indtil trådene var redt ud, styregruppen var etableret og en klar kurs kunne udstikkes. De personer, som oprindeligt, ved projektets start, var udpeget som styregruppemedlemmer, blev kontaktet af projektlederen, så første møde i styregruppen kunne lægges i kalenderen.

Projektlederen gik derefter i gang med at afdække situationen. Det viste sig, at problemerne havde bygget sig op gennem længere tid, og på statusmødet var konflikterne endelig brudt ud i lys lue. Projektlederen havde en lang række samtaler med hver enkelt af projektdeltagerne. Der var mange følelser involveret og det åbne rum til at ’læsse af’ gav efterhånden luft til mere konstruktive og objektive samtaler, hvor deltagerne kunne rette fokus mod det egentlige mål: At få projektet i gang igen og skabe værdi til organisationen. Projektlederen indtog rollen som den lyttende, neutrale person, der ikke tog parti for nogen, men sikrede fokus på alles uundværlighed, de små succeser og en generel optimisme.

Da frustrationer og følelser var kommet frem i lyset, var det vigtigt at også lægge dem væk: Projektlederen holdt hårdt på at forholde sig til fakta og ikke følelser. Selv om noget er gået galt, bringer det ikke værdi at blive ved at tale om, hvem der har skylden. Fokus var på at blive enige om, hvordan projektet kunne komme videre.

Sideløbende med samtaler og sparring til projektdeltagerne arbejdede projektlederen på at afstemme og implementere roller og ansvar. Den klare fordeling af roller og ansvar sikrede, at alle projektdeltagere og interessenter blev bevidst om deres virke. De tydelige afgrænsninger var fundamentale, da projektet efter to måneders pause skulle genstarte.

Projektet kom tilbage på sporet igen efter to måneders oprydning. Projektdeltagere og interessenter er enige om mål og omfang, den dårlige stemning er borte, og alle bidrager konstruktivt med tanke på det fælles mål.

Det står klart, at hvis vi undervurderer betydningen af relationer i projekterne, så risikerer vi, at projekterne fejler. Det beskrevne eksempel viser med al tydelighed, at arbejdet med relationer, holdninger og følelser kan være helt centralt i projektledelsesdisciplinen og projektlederens formåen på dette felt er af stor betydning. Projektlederen fra kaastrup|andersen blev valgt på grund af sin passion for ledelse og sin evne til at skabe resultater ved at arbejde med mennesker og relationer mellem dem.