Styrk din forretning med en stabil supply chain

I kølvandet af nedskaleret produktion i Fjernøsten (på grund af COVID-19), forstoppet Suezkanal, kø foran alverdens containerterminaler og øget uforudsigelighed i forbrugeradfærden kæmper mange virksomheder med at få de nødvendige varer, materialer og komponenter til deres produktion. Leveringstider varierer meget og priser på fragt stiger voldsomt.

Det kan være alt lige fra biler og produktionsmaskiner til fjernbetjeninger og kaffemaskiner, der ikke produceres, for eksempel fordi leverancerne af mikrochips ikke kan følge med. Der er mange forskellige grunde til, at producenterne ikke kan levere – udfordringer med transport, mangel på råvarer, nedlukning af fabrikker – men resultaterne er de samme: kunderne kan ikke producere deres produkter og må finde andre, alternative veje.

Vi deler vores erfaringer med hvilke udveje, virksomhederne har til rådighed, når forsyningskæden er ustabil og produktionen i fare.

Scenarieplanlægning

Med scenarieplanlægning kan I håndtere konsekvenserne af en ustabil supply chain. Det går ud på at identificere, hvilke overordnede beslutninger der skal træffes og dernæst, hvad der kan ske, når en bestemt beslutning træffes. Helt konkret optegnes forskellige scenarier, som imødekommer potentielle udfordringer. Scenarierne skal både tage højde for påvirkninger fra omgivelserne og de processer, der foregår internt i virksomheden.

Det kan virke uoverskueligt at skabe et overblik over, hvilke handlinger og beslutninger, der medfører hvilke konsekvenser og hvordan disse konsekvenser kan blive påvirket af udefrakommende begivenheder eller omstændigheder. Der er tale om et udfaldsrum, som er både stort og kan være ganske uforudsigeligt.

Et eksempel er en virksomhed, der producerer lysdæmpere styret via fjernbetjeninger med mikrochips. Hvis ikke leverandøren kan levere de rette chips, kan virksomheden med scenarieplanlægning skabe et overblik alternative muligheder. For eksempel ved at virksomhedens ledelse igangsætter redesign af en fjernbetjening, så den ændres til at indeholde chips, som er tilgængelige i markedet.

Det kan munde ud i forskellige scenarier:
1: Virksomheden redesigner fjernbetjeningen, køber de nye chips og kan fortsætte produktionen og salget – alt er godt.
2: Virksomheden formår ikke redesigne fjernbetjeningen – eller den bliver for omkostningstung.
3: De nye chips bliver også pludselig utilgængelige.

For hvert af de to sidste scenarier kan virksomheden planlægge forskellige mitigeringer og initiativer, som kan sikre et positivt udfald. For eksempel ved at virksomheden køber hjælp udefra til at udvikle den nye fjernbetjening, at man opsøger andre virksomheder for at høre, om man kan købe chips af dem eller at man bevæger sig ud på det grå marked for at købe komponenter her – med eventuelle meromkostninger til følge.

Alle scenarier kan naturligvis også påvirkes af ukontrollerbare, ydre omstændigheder; det kan være naturkatastrofer, uroligheder i leverandørens geografiske område, transportvanskeligheder eller udbrud af endnu en pandemi. Det giver ikke mening at lægge scenarier for alle eventualiteter, men nogle af de potentielle påvirkninger kan mitigeres under et samlet initiativ eller tiltag. Det kan for eksempel være, at virksomheden gør et forarbejde i forhold til at undersøge muligheder for og priser på luftbåren transport fremfor den traditionelle med skib.

En del stor af scenarieplanlægning (og risikostyring) handler om at afbøde potentielle konsekvenser af forskellige begivenheder i de mulige scenarier. Planlægning af mitigering skal følge den dynamiske scenarieplanlægning, for hvis et scenarie ændrer sig, vil det få indflydelse på de mulige handlinger. Også tidsaspektet kommer i spil: Mitigeringer skal beskrives, designes og planlægges på både kort, mellemlangt og langt sigt, så virksomheden ikke pludselig står i en ukendt situation.

Hvad koster det?

For alle scenarier gælder, at virksomheden skal foretage beregninger af, hvad omkostningerne vil være, hvis scenariet kommer i spil. Et helt konkret eksempel er scenariet, hvor virksomheden vælger at benytte flyfragt fremfor containerfragt for at sikre leverancernes ankomst i tide: Flyfragten vil være en langt større omkostning og virksomheden skal beregne, om produktets pris kan bære den ekstra udgift. Men det kan også være, at virksomheden vælger at se de forhøjede omkostninger som en ekstraudgift, der er overkommelig frem for at være nødt til at stoppe produktionen helt.

Cost-benefit-overvejelserne kan således være bredere og have et større perspektiv end blot det specifikke produkt. Virksomhedens langsigtede strategi kommer i spil, og virksomhedens image og brand i markedet bør også indgå i overvejelserne.

Arbejdet med at identificere, beskrive og operationalisere scenarier bør aldrig stoppe. Markederne – og verden i det hele taget – ændrer sig hele tiden. Hvis virksomheden ønsker at være på forkant med udviklingen og være forberedt på pludselige ændringer, så skal de beskrevne scenarier hele tiden tilpasses den aktuelle situation og omgivelserne skal løbende afsøges for nye, potentielle scenarier, som virksomheden bør forholde sig til.

Scenarieplanlægningens fokus kan ændres, så virksomheden ikke kun ser på produktionsområdet: Hele Sales and Operations Planning-processen vil være påvirket, når der er krise i forsyningskæden. Og alt efter hvordan udfordringerne løses i produktionsleddet vil resten af supply chain også blive påvirket – og måske endda kunne finde nye muligheder med ændringerne. Læs mere om Sales and Operations Planning her.

Scenarieplanlægning er en stor opgave, men også en opgave, som potentielt set – hvis man er omhyggelig – kan give stor værdi for virksomheden og i sidste ende måske endda være afgørende for, om den kommer fornuftigt (og måske endda styrket) ud af en krise i forsyningskæden.