Hybridmodeller: Hvad er det - og er det noget for dig?

Hvis du og din virksomhed skal kunne følge med i tidens turbulente og dynamiske miljø, er det vigtigt at have fokus på, hvordan projekter ledes, og hvordan virksomhedens processer er designet.

Mange ser på, hvordan en mere agil tilgang til udviklingsopgaver og -projekter kan bidrage med effektivitet og hurtigere resultater. I de senere år har mange organisationer valgt at bruge den agile tilgang sammen med en mere traditionel tilgang og i kombination med en stage-gate model - også kaldet en hybridmodel for projektledelse.

Mange virksomheder ønsker altså at benytte mere agile metoder i projekterne, men er ikke modne til at opgive de traditionelle metoder i form af fx en faseopdelt projektmodel, gates og projektrapportering. Samtidig vurderer mange, at 100% agilitet ikke er hverken ønskeligt eller praktisk opnåeligt. Hybrid projektledelse bliver oftere og oftere et bevidst valg, hvor den enkelte organisation designer sine egne modeller og kombinationer af metoderne.

Derfor oplever kaastrup|andersen en efterspørgsel på projektledere, som kan arbejde i en kombination af traditionelle og agile metoder.

Hvad er en hybridmodel?

Den traditionelle plandrevne tilgang, der ofte kaldes "Vandfaldsmodellen", defineres som et sæt af kontraktdrevne metoder med en plan og en række antagelser om sikkerhed, stabilitet og kontrol over eksisterende processer. Den agile tilgang bygger på fleksible og tilpasningsorienterede metoder, der har til formål at imødekomme ændringer og usikkerhed undervejs i projekter.

Hybridmodeller er kombinationer af de to måder at håndtere projekter på, fx PRINCE2 kombineret med Scrum. Populært sagt tager hybridmodellerne det bedste fra de to verdener, skræddersyet til den enkelte organisations behov og krav. Oftest vil kombinationen bestå i, at vi hovedsageligt bruger den traditionelle tilgang til at planlægge projektet og den agile tilgang til eksekveringen af projektet:

Planlæg traditionelt + eksekver agilt = Hastighed og værdi i projektet

Ligningen giver et simplificeret billede af projektledelse. Der er dog andre elementer i og omkring projektet som helhed, hvor vi også skal overveje, om ledelse og styring skal foregå med afsæt i traditionelle eller agile metoder. Det kan fx dreje sig om, hvordan projektet passer ind i den øvrige organisation, om den øvrige organisation er indstillet på at arbejde agilt, eller om der er processer og strukturer, man ønsker at bibeholde i den traditionelle form.

Det er vores erfaring, at en hybrid projekttilgang egner sig godt til projekter, hvor der er store krav til håndtering af risiko, omkostninger og ROI og samtidig et ønske om hastighed. Det kan være ved projekter med uklare og komplekse krav, hvor der forventes mange ændringer i løbet af projektet.

Projekter, hvor en hybridmodel egner sig

Et eksempel på et projekt, hvor en hybridmodel egner sig, er implementeringen af et nyt ERP-system i en stor organisation. Her bør være stort fokus på identifikation af krav og nedbrydning af krav, som vi kender det fra traditionelle metoder (Work Breakdown Structure (WBS), så man i de indledende faser i projektet kan etablere en Backlog. Med Backloggen glider vi over i den agile leverancedel, som løber helt frem til idriftsættelsen af de enkelte releases. Her kan man gennemføre sprints i en sådan rækkefølge, at usikkerheder afdækkes tidligt, og delleverancer kan færdiggøres tidligt i forløbet. Den agile tilgang skaber således fleksibilitet i eksekveringen, fordi den giver plads til at usikkerheder og nye krav afdækkes og håndteres løbende.

Et andet eksempel på et projekt, hvor en hybridmodel egner sig, er, hvor man indledningsvis udarbejder en detaljeret kravsspecifikation for slutproduktet, men efterfølgende udfører arbejdet i iterative sprintprocesser og løbende leverancer. Eller det omvendte, hvor man indledningsvis arbejder iterativt på en prototype i designfasen, men efterfølgende arbejder efter en plandrevet model med udvikling og implementering.

Hvorfor bruge hybridmodel?

Når vi i kaastrup|andersen arbejder som projektledere hos mange forskellige kunder, ser vi overordnet to forskellige grunde til, at virksomheder vælger at indarbejde agile principper i den traditionelle projekttilgang:

Den ene grund er, at virksomheder ønsker at skabe en balance mellem stabilitet og fleksibilitet, og det kan opnås, når de to tilgange kombineres. Det gør virksomhederne i stand til at kunne reagere hurtigt på forandringer. Samtidig opnår de gode muligheder for at lede og styre innovative projekter, specielt i teknologibaserede virksomheder. Både den traditionelle og den agile tilgang har fordele og ulemper, men ved at blande de to metoder på den rigtige måde, kan virksomheden tilpasse sig konteksten bedre end ved blot at bruge én af metoderne.

En anden grund til at virksomheder vælger at arbejde ud fra en hybridmodel er, at organisationer generelt ikke er i stand til uden videre at skifte til agile arbejdsmetoder. I store organisationer kan det være meget komplekst at foretage en transition fra den ene metode til den anden: De to metoder baserer sig på vidt forskellige tankesæt og anskuelser af projektledelse. Dette afspejler sig i alt, lige fra processer til mødekultur og planlægning. Er målet at blive 100 % agil, vil man derfor ofte opleve en periode, hvor man plukker af et udvalg af metoder og teknikker – alt efter behov i den specifikke situation. Det er helt normalt og her bruges teknikkerne i et samspil for langsomt at flytte organisationen i den ønskede retning.

Fordele ved en hybrid tilgang

• Gør det let og hurtigt at reagere på usikkerheder, ændringer fra projektsponsor eller nye projektprioriteringer
• Lægger op til tæt samarbejde med kunden/forretningen, så man får et markedsdrevet projekt. Det agile giver mulighed for håndtering hyppige ændringer i kravene baseret på efterspørgslen i markedet
• Mulighed for at afdække fejl og mangler tidligt i udviklings-/implementeringsforløbet (kaldes også ’fail fast’)
• Kunden/forretningen arbejder tæt sammen med projektgruppen og vurderer delprodukter undervejs i forløbet, hvilket er med til at sikre en større accept af det endelige produkt
• Involverede teams lærer af deres erfaringer og genbruger dem med det samme i det igangværende projekt. Det øger effektiviteten i løbet af projektperioden
• Giver mulighed for både at arbejde hurtigt, og samtidig have fokus på detaljen
• Traditionel planlægning ved projektinitieringen skaber et godt overblik over projektet og projektøkonomien. Det giver et sundt beslutningsgrundlag for ledelsen
• Traditionel projektopfølgning sikrer en kontinuerlig samlet afrapportering af fremdrift, økonomi og ressourcetræk
• I detailplanlægning og udførsel giver den agile tilgang akkurate estimeringer til fordel for planlægningen og budgetteringen

Hybrid ansvarsfordeling i organisationen

• Projektlederrollen fastholdes typisk og projektlederen har dermed det overordnede ansvar for projektet
• Scrum Master(ne) er ansvarlige for udførslen af de enkelte sprints
• Rapportering er et fælles ansvar, som deles af projektleder og Scrum Master
• Projektlederen vil ofte også være Product Owner (produktejer) og er dermed at betragte som forretningsejeren af projektet. Den umiddelbare opfattelse i hybride sammenhænge er, at de to roller smelter sammen. I det enkelte projekt må man vurdere, om rollerne skal adskilles
• Projektleder og Scrum Master deler ansvaret for de forskellige segmenter af projektet med tilhørende artefakter (for eksempel møder)

Hybrid arbejdsdeling i projektet

• Projektlederen fokuserer på de traditionelle projektledelsesdiscipliner og er projektets ansigt udadtil i organisationen
• Product Owner fokuserer på beskrivelse af krav, prioritering af opgaver, samarbejde med interessenter samt sikre at der løbende leveres værdi
• Scrum Masteren fokuserer på teamet og arbejder med de agile processer samt assisterer projektlederen på de mere traditionelle opgaver