Hvordan skaber vi læring og aflæring?

Læring og aflæring

Hvad kræves der af medarbejderen og hvordan kommer det til udtryk i en ønsket adfærd?

Hvordan skaber vi som projektledere læring og aflæring i en hektisk hverdag med leverancer, budgetter og rapportering til styregruppen?

Projektlederen har typisk meget at se til, så det er vigtigt, at dette ikke bliver en akademisk øvelse, som kræver stor forberedelse. Processen skal så og sige være en del af den hverdag, som projektet i forvejen arbejder i, for at det kommer til at fungere og virker naturligt. Præcis ligesom det at arbejde med risici ikke er en enkeltstående workshop i scopingfasen, men er noget, der løbende arbejdes med, skal lærings/aflæringsbehov bearbejdes i det daglige, så tæt på anvendelsessituationen som muligt.

Den proces, som projektet gennemgår for at identificere og bearbejde lærings- og aflæringsbehov, kan skitseres i fire faser:

  1. Identificering
  2. Afklaring
  3. Aktiviteter
  4. Evaluering

Fra strategi til aktiviteter og evaluering

Identificering – hvad er der på spil?

Når noget i konteksten, målsætningerne eller strategien ændrer sig, er det en god idé at stoppe op og analysere, hvad det er for en ændring, der sker. I eksemplet i den foregående artikel skiftede projektet fase, og det medførte et behov for nye kompetencer hos linjelederne. I forbindelse med analysen er det vigtigt at se på anvendelsessituationen. Hvad kræves der af medarbejderen og hvordan kommer det til udtryk i en ønsket adfærd?

Afklaring – hvilke læringsmål skal opnås?

Den ønskede adfærd kan beskrives i læringsmål. Vi kan beskrive, hvad der ønskes ændret, forklaret i form af adfærd, der kan ses og observeres af andre. I eksemplet med linjelederne, der skulle bedrive forandringsledelse, gik den ønskede adfærd ud på, at lederne skulle engagere sig med medarbejderne, være synlige, gå forrest og lede forandringen. Linjelederne, der manglede kompetencer i forhold til forandringsledelse (se forrige artikel), er et eksempel på et behov for læring. Det kan måske være sværere at forestille sig situationer, hvor vi skal skabe aflæring. Det er jo ikke sådan, at vi på kommando kan glemme, hvordan man cykler, hvis det ikke længere er en passende adfærd. Men ofte handler it-projekter ofte om indførelse af en ny teknologi eller nye processer, og her er aflæring et centralt begreb.

’I forbindelse med implementeringen af et nyt økonomisystem skulle projektgruppen definere processerne i det nye system. I den proces udbrød Enterprisearkitekten, at den foreslåede proces ikke kunne lade sig gøre, fordi integrationen til ERP systemet ikke kunne håndtere den konkrete filtype’.

Enterprisearkitekten hang fast i sin tidligere læring om det eksisterende system og drog på dén baggrund konklusioner om det nye system. Eksemplet er som sådan ret banalt, men understreger pointen, at ’Aflæring er den proces, hvorved personer og/eller organisationer erkender/anerkender og frigør tidligere læring (inklusive antagelser og mentale strukturer eller rammer) for at gøre plads til ny information og adfærd’. (’Aflæring – en forudsætning for læring?’, af Henrik Holt Larsen, på lederne.dk). I afklaringen er vi derfor nødt til at forholde os til, om vi arbejder med læring eller aflæring for at kunne skabe det bedste forløb for projektdeltagerne.

I eksemplet har arkitekten svært ved at forestille sig, hvordan processerne i det nye system skal struktureres, fordi vedkommende er bundet af sin viden om integrationerne til det gamle ERP system. I arbejdet med aflæring er det nødvendigt at frigøre os fra tidligere kendt viden og begreber. Det er centralt at kunne skabe plads til ny information og adfærd – altså at arbejde med refleksive processer og nye scenarier, hvor medarbejderne bliver sat i situationer, der fordrer en ændring i tænkning og adfærd. I praksis kan refleksive spørgsmål være en katalysator for aflæring. Hvis vi tænker videre om situationen fra tidligere kunne vi stille et af disse to spørgsmål til arkitekten:

’Hvilke filtyper kan ERP systemet så håndtere, og hvad betyder det for processen”, eller ”Hvis vi nu mødtes efter fejringen af project closure, og kiggede i bakspejlet, hvilke ændringer i ERP systemets integrationer var så væsentlige for, at vi lykkedes?’

Det første spørgsmål retter sig mod den lineære tænkning, hvor et problem takles med en løsning. Det sidste spørgsmål anlægger en refleksiv tilgang, hvor medarbejderen opfordres til eftertanke og kan undersøge muligheder fremfor at fokusere på de begrænsninger, der ligger i den nuværende situation. Herved skabes forudsætningerne for aflæring og frigørelse fra de nuværende antagelser og mentale strukturer.

Læs med, når vi i en kommende og sidste artikel i denne miniserie beskriver de to næste skridt i processen: Aktiviteter og Evaluering.

Artiklerne i serien er oprindelig udgivet i Dansk Projektledelses magasin 'Projektledelse' nummer 2018-3.

Vil du vide mere?

Lars Glowienka

CSO
+45 70 27 77 19
Kontakt mig