Viden og indsigter

Forandringsledelse: Få værdi af dine leverancer

Har du sikret dig, at din virksomhed er gearet til de forandringer, et projekt medfører? At styringsværktøjerne er opdateret, at de rigtige rammer er til stede og at virksomhedskulturen er på plads? Ellers kan dine projekters efterspil blive langsommelige, træge og du risikerer, at du ikke opnår den ønskede effekt af din investering.

Hvad er en forandring?

En forandring kan defineres som ændringen af noget eksisterende. Ofte har vi skarpt fokus på det nye, som skal indføres. Forandringen indebærer dog også, at noget eksisterende afsluttes. Det er derfor nødvendigt, at vi kigger nærmere på både kompleksiteten af forandringen, omfanget af forandringen og oplevelsen af forandringen.

Hvordan griber du forandringsledelsen an?

Når forandringer skal gennemføres, vil det være en fordel at se på, hvad forandringen indebærer, og hvor stor indflydelse den vil få på din organisation. Det er udgangspunktet for at kunne håndtere forandringen og planlægge, således dine medarbejdere er engagerede, når forandringen rammer dem.

For at få det overblik må vi for det første forstå forandringens kompleksitet. Kompleksiteten skal vurderes for hver interessentgruppe. Det kan gøres ud fra tre spørgsmål:

  • Hvor meget forandres? Er det for eksempel et helt nyt arbejdsmiljø med helt nye procedurer, eller er det måske ’blot’ en ny måde at timeregistrere på? Jo mere vi forandrer, jo større engagement vil vi ofte blive nødt til at kræve af brugerne.
  • Hvilke aktiviteter kræver forandringen? Skal der for eksempel sendes en informationsmail ud med en vejledning til ny timeregistrering, eller skal medarbejdere og ledere på intensivt flerdages kursus i helt nye arbejdsgange, med nyt sikkerhedsudstyr, samt deltage i udviklingsworkshops? Jo flere aktiviteter, desto mere bør vi som udgangspunkt engagere og involvere de personer, der oplever forandringen.
  • Kan forandringerne forårsage uforudsete konsekvenser? Forandringer har ofte afledte effekter på processer, medarbejdere og strukturer, som ellers ikke var et direkte mål for forandringerne. Vurderingen af om dette vil ske, i hvilken grad og med hvilke konsekvenser, kan med fordel foregå som en del af risikovurderingen i forbindelse med risikostyring i projektet.

For det andet må vi vurdere omfanget af forandringen. Her skal ses på, hvor mange procent af en given organisation eller interessentgruppe, der vil blive påvirket af forandringen.

Til sidst skal oplevelsen af forandringen afdækkes. For at forstå den, kan man med fordel overveje:

  • Miljøet for forandring: Hvor meget vil hver enkelt interessentgruppe blive påvirket? Her skal ses på både længden af den periode, hvor forandringerne foregår og mængden af forandringer. Det vil ofte være en fordel at fordele indsatserne, således at modtagerne har tid til at absorbere forandringerne. Samtidig er det værd at se på, om man kan opnå synergier mellem initiativerne.
  • Forandringsparathed i organisationen: For at vurdere forandringsparatheden, skal vi for det første se på, om vi har kendte og brugte standarder for at håndtere forandringer i organisationen. For det andet skal det vurderes, hvorvidt nøglepersonerne i initiativet kender deres rolle og er vant til at håndtere den. En nyudnævnt leder vil for eksempel ofte skulle støttes mere end en erfaren leder.
  • Forandringshistorien: Tidligere forandringsinitiativer kan påvirke interessentgruppers holdning og villighed til at forandre sig. Hvis et tidligere lignende projekt er fejlet, risikerer vi ligegyldighed og manglende tro på det nye projekt.

Der findes flere forskellige værktøjer og metoder til at følge op på forandringen og sikre, at vi er på rette vej. Fælles er, at de sætter fokus på den eksisterende situation og den vision, der skal operationaliseres.

Det er også centralt at foretage løbende kortlægning og vurdering af, hvilke faktorer, der udøver modstand mod forandringen og hvilke der fremmer forandringen. Håndteringen af begge dele er afgørende for forandringsinitiativets succes.

Hold et bredt perspektiv

I arbejdet vil det være centralt at validere de vurderinger, vi laver sammen med de centrale interessenter. Eller med andre ord: Tal med et bredt udvalg af personer i organisationen og spørg om deres holdninger til forandringen, for at få et bredt perspektiv på projektet (eller få mellemledere, forandringsagenter eller andre til det og bed om input fra dem). Ofte vil der være personer eller afdelinger, som vi ønsker at få til at ændre mening – og når det sker, skal indsatsen overfor dem også ændres. Desuden er selve den interesse man udviser for de, der rammes af forandringen ofte et lille, men effektivt forandringsledelsesinitiativ i sig selv.

Hvad opnår du?

Med en struktureret tilgang til forandringsledelse vil implementeringen og selve projektets proces blive målrettet og skræddersyet til modtagerorganisationen. Du får:

  • Hurtigere effekt
  • Reduktion af produktionstabet undervejs i forandringsprocessen
  • Vendt modspillere til medspillere
  • Hurtigere håndtering af bekymringer hos medarbejdere – og dermed mindre modstand mod forandringen
  • Sikring af forankring af forandringen

Arbejdet med forandringsledelse giver samtidig mere langsigtede fordele, som for eksempel at sikre tillid fra medarbejderne i fremtidige forandringsinitiativer.