Delvis agilitet - hvordan gøres det?

Det er en stor opgave at transformere en organisation fra en traditionel projekttilgang til at fungere 100% agilt og det er langt fra alle organisationer, der ønsker (og er i stand til) at gøre dette. I nogle organisationer er det kun dele af organisationen, der ønsker at arbejde agilt eller hvor ledelsen vurderer, at det ikke giver mening at arbejde agilt i alle områder. Hvis ikke hele organisationen arbejder agilt kan det gøre tværgående samarbejde svært. Det kan også betyde, at en traditionel organisationsstruktur og governance model giver udfordringer for det agile arbejde.

Der findes flere gode bud på, hvordan man kan komme i gang med at høste de fordele, som den agile tilgang kan give, uden at man springer ud i 100% agilitet. Det kan ske ved at plukke nogle af de agile metoder ud og bruge dem i en tilgang, der både indeholder agile og planstyrede elementer og som forsøger at det bedste fra de to verdener. Blandingen af traditionelle og agile metoder kaldes en hybridmodel, og den kan findes i mange forskellige afskygninger fra organisation til organisation. Et godt bud på en hybridmodel er den ’Agile Stage-Gate®’-model, som DTU, GEMBA Innovation og DI har udviklet, hvor en række af de agile metoder og værktøjer bruges sammen med en mere styrende og traditionel struktur.

Der er mange organisationer og virksomheder, som allerede blander de to tilgange. En international undersøgelse giver et billede af, hvilke agile delelementer eller metoder, som bliver brugt i organisationerne.

At arbejde agilt og at være agil

Der er altså flere måder at bruge det agile på – eller flere grader af agilitet. Ideen om at starte med enkelte elementer, så medarbejderne vænner sig til for eksempel mødeformen i et stand-up møde, giver god mening. Samtidig er det vigtigt løbende at overveje, hvad der er værdiskabende og effektivt for det enkelte projekt eller team. Brugen af enkeltelementer kan også være med til at skabe den motivation og interesse for de agile metoder og værktøjer, der er nødvendige for en transformationsproces.

De få organisationer, der sigter mod at indføre et fuldt agilt metodeapparat og mindset i organisationen møder mange udfordringer, især fordi implementering af det agile mindset kræver, at medlemmerne i organisationen er yderst forandringsparate – på det mentale plan. Det kan være relativt nemt for medarbejderne at forholde og vænne sig til at bruge en række nye metoder og værktøjer, men ændringerne i hele den overordnede tankegang og udviklingsparadigme, kræver en høj grad af åbenhed og forandringsvillighed. Vi kan tale om, at vi arbejder agilt, når vi bruger et eller flere agile metoder eller værktøjer. Hvis vi vil være agile skal vi være agile i hele vores indstilling til vores måder at arbejde på, vi skal ændre organisationskulturen og medarbejdernes mindset. Det at være agil bør ikke være et mål i sig selv, men snarere ses som et middel til at opnå endnu større fordele af en agil transformation.