Når en virksomhed bliver til to

Når en virksomhed bliver til to

Hvordan griber man bedst opgaven an, når to virksomheder skal skilles ad?

Der er mange systemer og processer, som bruges af begge virksomheder – og organisationerne er ikke tydeligt adskilte. Der skal styring og stram planlægning til, for at alle interessenter kommer ud på den anden side i god behold.

Med en ledelsesbeslutning om at udskille Silvan fra Stark Group stod begge virksomheder med en stor opgave i at få skilt både organisationer og it-systemer ad. Der var fokus på både det rent tekniske og på vidensoverførsel i forbindelse med både processer og systemer. Samtidig fyldte den løbende interessenthåndtering meget gennem hele forløbet. Læs hele casen nedenfor.

Vil du vide mere?

Anton Kaastrup-Hansen

Director
+45 70 27 77 19
Kontakt mig

"Tak for et godt samarbejde, et udfordrende projekt, der er styret godt i mål, så vi og Silvan undervejs og efterfølgende har opretholdt fuld produktion og it-understøttelse af medarbejdere og kunder."

Gry Ellerbæk Ørndrup
Program Director, Stark Group

Udfordring

Stark Group stod overfor at skulle udskille Silvan fra resten af forretningen, idet de amerikanske ejere af Stark Group havde truffet en strategisk beslutning om frasalg af Silvan.

En såkaldt ’carve out’ proces er ofte præget af en stram tidsplan og involverer typisk en ganske stor mængde interessenter, idet både den afgivende og den fritstillede virksomhed skal kunne fungere efter opdelingen.

I det konkrete projekt var der omkring 150 it-applikationer, der skulle deles op, herunder HR-systemer, økonomi, bogholderi, butikssystemer, varekatalog, indkøb og salg, altså forretningskritiske systemer. Hele it-afdelingen med udvikling, drift og support tilhørte Stark Group, så her skulle Silvan opbygge sit eget, nye center. På det organisatoriske plan blev medarbejderne også berørt, da organiseringen, strukturerne og processerne i begge organisationer ville blive berørt.

Stark Group logo

Løsning

To elementer var helt centrale: Planlægning og styring af hele processen og direkte adgang til de rette videnspersoner for at sikre, at resultatet af adskillelsen ville resultere i to fungerende enheder. Samtidig var den løbende interessenthåndtering grundlæggende for sammenhængen og effektiviteten af både forløbet og resultatet.

Første skridt var at skabe en holdbar plan med en række klart definerede milepæle. Planlægningen skete på tværs af alle parter for at sikre, at alle var enige og indforståede med at skulle levere arbejdsindsatser i de forskellige faser. Planlægningsprocessen tog tid og var udfordret af, at de forskellige it-leverandører også skulle give deres bud på, hvor lang tid det tekniske arbejde med at opsplitte it systemerne ville tage. Der blev også lavet en detaljeret og tværgående ’cut-over’ plan til at sikre en effektiv og smertefri go-live for Silvan på de nye systemer. Efterfølgende blev der lavet overdragelse af drift og support af it-systemerne og de organisatoriske processer.

Adgangen til de centrale videnspersoner kom hurtigt på plads og fra både Stark Groups og Silvans side var der skarpt fokus på at sikre det bedste grundlag for at træffe de rette beslutninger for begge organisationer. Igennem forløbet stod vigtigheden af vidensoverdragelsen tydeligt frem, idet antal og placering af de centrale videnspersoner var afhængig af mange faktorer, som projektet ikke havde indflydelse på. Samtidig var der i både Silvan og Stark et stærkt ledelsesfokus i både it og forretning på at overholde de stramme deadlines.

Overordnet set kan siges, at projektet flyttede sit fokus undervejs: I afklarings-/vidensfasen orienterede projektet sig meget mod den afgivende organisation (Stark Group), i mellemfasen var både den afgivende og den fritstillede virksomhed i centrum, sammen med leverandørerne, idet det handlede om planer for opsplitning af it systemer, datahåndtering mm. I den tredje fase: Hand-over/driftsfasen, rettedes fokus mod den fritstillede organisation (Silvan) og indholdet handlede om drift, support, processer og organisation.

Resultat

Set fra Stark Groups side er målet nået og processen har fungeret godt: Begge virksomheder er stadig fuldt funktionelle. Der er en klar forventning om og positiv vurdering af, at det rette grundlag for at Silvan kan leve videre uden at mærke det store til adskillelsen, er etableret.

En af nøglerne til succes har klart været engagementet fra videnspersonerne, det stærke ledelsesfokus og projektets evne til at sikre begge organisationers (Stark Group og Silvan) vedholdende fokus på opgaven. Ved enhver carve out vil der være udfordringer, som først dukker op, når den daglige drift falder på plads og organisationen finder sin dagligdag, men med et solidt grundlag vil den nye organisation være gearet til at finde løsninger og formentlig endda kunne optimere forretningen.

De amerikanske ejere af Stark Group har også opnået det ønskede resultat: Deadlinen blev overholdt og det strategiske mål om frasalg af Silvan er opfyldt.

kaastrup|andersen og Miracle varetog en del af ledelsesopgaverne i projektet.

Vil du vide mere?

Anton Kaastrup-Hansen

Director
+45 70 27 77 19
Kontakt mig