PrintEnglish

• Forside
• Projektledelse med succes
• Kunder
• Brancher
• Bane 17
• Om os
• Inspiration

• Nr. 8
• Nr. 7
• Nr. 6
• Nr. 5
• Nr. 4
• Nr. 3
• Nr. 2
• Nr. 1

Danfoss Solar Inverters:
Projektstyring på ryggen af en gazelle

Danfoss Solar Inverters er i voldsom vækst i et nyt og meget konkurrencepræget marked.
Det stiller store krav til styring af projekt-porteføljen – og uddannelse i projektledelse.

Tallene taler for sig selv: Da projekt- og udviklingsdirektør Kim V. Fogtmann sidste år blev ansat som udviklings- og projektchef i Danfoss Solar Inverters, bestod udviklings-afdelingen af 16 ingeniører. Danfoss Solar Inverters udvikler og producerer såkaldte invertere, der konverterer jævnstrøm fra solcellepaneler til vekselstrøm af samme type som det offentlige el-net.
På det første år har han næsten firedoblet sin udviklingsafdeling, så han inden nytår råder over 56 medarbejdere, og om fem år i 2015 forventer han at have tredoblet det antal udviklere i eget regi. Desuden beskæftiger virksomheden allerede i dag en del ingeniører i Estland og Indien, og Kina er også på vej, så i løbet af de næste fire-fem år forventes udviklingsafdelingen på globalt plan at blive syv-otte gange større. ”Vi eksploderer lige i øjeblikket med en vækst i både omsætning og indtjening på fire til seks gange i forhold til 2009. Det er helt vildt og meget svært at følge med,” siger Kim V. Fogtmann og tilføjer: ”Vores udfordring er at fortsætte med at udvikle vores produkter, så vi kan holde den vækst.”

“Vi eksploderer lige i øjeblikket med en vækst i både omsætning og indtjening på fire til seks gange i forhold til 2009. Det er helt vildt og meget svært at følge med”

Alle projekter er funderet i strategien
Kim V. Fogtmann understreger, at alle projekter skal vokse ud af den fælles strategi og stemmes af med den.
”Sidste år begyndte vi den proces, der hand-ler om, hvilke produkter vi skal udvikle og producere de næste fire-fem år. Ud fra en pulje på nogle-og-tyve ideer har vi valgt en håndfuld eller to ud, som du kan se som projekter på tavlen der,” siger Kim V. Fogtmann og peger over mod en stor hvid tavle, der fylder hele endevæggen af det store hjørnekontor.
Danfoss vil som et af de nyeste initiativer oprette et advisory board af topledere på tværs af hele koncernen. Det bliver deres opgave at følge aktiviteter overalt i koncernen, supportere og finde synenergi på tværs af alle fem divisioner. ”De kommer rundt og spørger, hvordan det går. Og vigtigst af alt: Hvordan kan vi hjælpe jer? Det bliver en slags bestyrelse for projekterne – man kan også kalde det en slags innovation board – der gør, at vi kan begynde at hente synergier og forretningsmuligheder på tværs i koncernen,” forklarer Kim V. Fogtmann.

Mennesker gør forskellen
De to største vægge på hans kontor er fyldt op af store hvide tavler med oversigt over
igangværende projekter. På en kortere, tredje væg hænger fire plakater med vejledninger til, hvordan Danfoss Solar Inverters leder projekter. Men faktisk tror Kim V. Fogtmann overhovedet ikke på tegninger, systemer og diagrammer, når det handler om styring af en stabel projekter. ”Man kan sagtens dele sin projekter op og beskrive dem i stages og gates. Vi har modellen, men det er ikke det, der gør det. Det er menneskene i mellem de lodrette stolper, der gør hele forskellen,” forklarer Kim V. Fogtmann med henvisning til de lodrette streger, der typisk markerer milepælene i et projekt. Alligevel understreger han igen og igen, hvordan ingeniørerne i hans afdeling skal lære at estimere deres tidsforbrug – og rapportere estimater og faktisk forbrug.
”Hvis vi ikke har en plan, så svarer det jo til, at vi bygger et højhus på gule lapper. Det holder jo heller ikke,” siger han og fortsætter: ”Problemet er,  at lære projektlederne og medarbejderne at vurdere omfanget af en opgave og rapportere, hvordan det skrider frem. Det vigtigste er, at vi har et udgangs-punkt baseret på fakta, når vi kigger på projekterne. Men vi er godt på vej til at få os et fælles sprog, når vi snakker projekter,” siger Kim V. Fogtmann.

“...ændrede projektets måde at arbejde og kommunikere på
– og så kom der skub i det.”

Estimering og rapportering skal masseres ind
Han vil blandt andet lære sine ingeniører at forudsige arbejdstiden til hver enkelt del-opgave.
”De skal lære at estimere. Det nytter ikke noget, at de hævder, at man ikke kan estimere på kreative udviklingsprocesser. Det er de nødt til,” siger projekt- og udviklingsdirektøren, der igen og igen ”masserer” det budskab ind i sin organisation. Hovedparten af hans indsats er fokuseret på at skabe en fælles projektkultur i Danfoss Solar Inverters, hvad også skemaerne på den tredje væg understreger. De handler om guidelines for excellent projektledelse, teamroller, medarbejdernes stærke og svage sider, for eksempel er alle projektledere certificeret i Belbins Teamrolle Koncept. Kim V. Fogtmann bliver for alvor ivrig, da han skal fortælle, hvordan det gælder om at skabe et konstruktivt mix af kompetencer og personligheder, der kan supplere og udfordre hinanden. ”Der var for eksempel en projektgruppe, der ikke rigtig kom ud over stepperne. Så fandt vi i fællesskab ud af, at de alle lå i det her segment,” forklarer han og peger på den venstre side af et skema, hvor der står introvert. ”Så satte vi en ekstra projektleder ind i en kort periode og ændrede projektets måde at arbejde og kommunikere på – og så kom der skub i det.”
I samarbejde med projektlederne og fagcheferne har Kim V. Fogtmann defineret ti fokusområder, der skal gøre Danfoss Solar Inverters til en af de bedste virksomheder til projektledelse. ”Det er de ti punkter, som lederne selv har valgt og derfor har committed sig til. Det er derfor også dem, medarbejderne og jeg måler dem på hvert kvartal. Det giver en klar og åben kommunikation, der skærper projektledelsen og skaber motivation for den enkelte,” forklarer han.

 

Danfoss rykker
For at styre projekterne skal medarbejdere og projektledere hver måned rapportere, hvor mange timer de har brugt på hver enkelt delopgave. Den detaljerede tilbagemelding på tidsforbruget skal sikre, at trekanten af medarbejdere, de fem projektledere og Kim V. Fogtmann hele tiden har et aktuelt og faktabaseret billede af tidsforbruget, de samlede ressourcer og fremdriften i hver enkelt delopgave. Udover den voldsomme vækst og den faglige udfordring er der endnu en ting, der tænder Kim V. Fogtmann: Et solidt commitment i Danfoss-koncernen til at ændre kursen fra at være en traditionel industrivirksomhed til at blive en global innovationsvirksomhed med fokus på klima, energi og miljø. ”Der er et markant ønske i Danfoss om at flytte beslutningerne ud fra 11. sal i Nordborg og ud i forretningsenhederne i divisionerne og datterselskaberne. Men samtidig bestræber vi, at aligne organisationen så det er best practice, vi vælger at fortsætte med. Det er en enormt spændende proces, der gør, at vi hvert kvartal kan ændre på kursen, hvis vi spotter nye forretningsmuligheder,” siger Kim V. Fogtmann, Han understreger, at der ikke er plads til slingrekurs i udviklingsarbejdet, selv om det skal gå stærkt.